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轉(zhuǎn)身看名人，策劃兇猛－謀略合圍，勝者通吃
作者：佚名 時間：2003-4-11 字體：[大] [中] [小]
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謀，而后動，硬拼往往只能兩敗俱傷。在整合營銷策劃的過程當(dāng)中，往往需要尋找最佳商機，迅速出手，出奇制勝。機會的利用有兩種，一種是尋找機會，另一種是創(chuàng)造機會，在實際運用的過程當(dāng)中，兩者往往有著本質(zhì)的區(qū)別。
在名人進行整合營銷過程當(dāng)中，挑戰(zhàn)與壓力最大，同時也讓我們寢食難安，大傷腦筋的就是謀略型策劃與運用。因為在這方面不僅需要我們對市場洞察得一清二楚，同時還必需有前瞻性的策略與創(chuàng)意，這樣才能在市場運作過程當(dāng)中，不斷地發(fā)現(xiàn)機會與創(chuàng)造機會，才能保證營銷策略的連續(xù)性與創(chuàng)新性，超越市場發(fā)展的步伐，搶占商機。
那么，市場謀略型策劃與創(chuàng)意一般都包括哪些方面呢？它的主要目的與作用又是什么呢？
一般來講，謀略的最主要的目的就是對整體市場發(fā)展方向與營銷策略方向的把握，并在這個大方向指引的前提之下，整合利用市場機會，從而在策略上穩(wěn)定市場。
有時在市場發(fā)展的關(guān)鍵時期，為了達成某一目的，還必需創(chuàng)造機會，給企業(yè)及品牌以更大的發(fā)揮與發(fā)展的空間，從而令企業(yè)保持永遠的競爭力，如營銷策略的正確方向，品牌的可持續(xù)發(fā)展等。
實際上，在謀略型營銷創(chuàng)意方面，并沒有哪一種相對不變或永遠正確的思維套路或思維模式，它往往需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況及市場競爭環(huán)境及競爭因素來靈活制定。與科學(xué)周密的營銷系統(tǒng)與市場策略相比，謀略型營銷創(chuàng)意有時帶有更高的智商型色彩及不確定性！但正是因為智商型色彩與不確定性的配合，才使得科學(xué)系統(tǒng)的營銷計劃更具有活力與競爭力。
在名人進行謀略型營銷創(chuàng)意的過程當(dāng)中，根據(jù)當(dāng)前PDA市場的特點及發(fā)展情況，總結(jié)出五大謀略要點，并加以實施與運用，取得了比較好的市場效果，確保了名人在重出江湖的過程當(dāng)中，有效地把握住了市場節(jié)奏，搶占了更多的市場機會。這五大要點分別是：四渡赤水、貼身短打、策略競合、勝者能吃、真空突圍。
第一圍：四渡赤水，謀而后動
在進行商戰(zhàn)的過程當(dāng)中，有時需要積極推進，有時可能要臨時后退，而這一切，都是為了在策略營銷上取得最后的勝利。
“四渡赤水”只是一個形象的比喻，從謀略型營銷策略上來講，主要是指運用各種營銷策略與方式，對營銷的各個元素進行充分的整合與運用，從而在戰(zhàn)略上超越敵人，在戰(zhàn)術(shù)上打擊敵人，取得商戰(zhàn)的勝利。
“四渡赤水”是指在1935年初中央紅軍長征中，在貴州、四川、云南3省交界的赤水河流域同國民黨軍進行的運動戰(zhàn)戰(zhàn)役。同時，本次戰(zhàn)役也是毛澤東運用戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)非常成功的戰(zhàn)役之一。在 四渡赤水戰(zhàn)役中，毛澤東根據(jù)情況的變化，指揮中央紅軍巧妙地穿插于國民黨軍重兵集團之間，靈活地變換作戰(zhàn)方向，調(diào)動和迷惑敵人，創(chuàng)造戰(zhàn)機，在運動中殲滅了大量國民黨軍，牢牢地掌握戰(zhàn)場的主動權(quán)，取得了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中具有決定意義的勝利，這是中國工農(nóng)紅軍戰(zhàn)爭史上以少勝多變被動為主動的光輝戰(zhàn)例。毛澤東曾說，四渡赤水是他一生中的"得意之筆"。
在今天的整合營銷策略過程當(dāng)中，有效地利用“四渡赤水”的戰(zhàn)略思想，并運用于商戰(zhàn)過程當(dāng)中，往往能夠起到出奇制勝的目的。
在名人營銷策略謀劃與設(shè)計過程當(dāng)中，在謀略制勝方面，也曾大大小小地靈活運用了“四渡赤水”的戰(zhàn)略思想，并在市場運作過程當(dāng)中，取得了比較好的市場效果，現(xiàn)列舉兩例，以供參考。
“推拉”戰(zhàn)役，搶占先機
在謀略運用方面，名人在市場上進行的一系列推拉戰(zhàn)役，就是比較實用的策略模式。所謂推，就是一方面要推出差異化的新產(chǎn)品，使自己的某一款產(chǎn)品或某幾款產(chǎn)品，在市場競爭過程當(dāng)中，相對于競爭對手的產(chǎn)品來說，更具有差異化的優(yōu)勢與競爭力量，從而獲得更多的產(chǎn)品利潤與市場份額；所謂拉，就是主動與競爭對手進行對抗性競爭，把競爭對手拉到自己預(yù)想的競爭軌道上來，從而把競爭品牌拖入被動局面，從而更加有利于改變市場格局，擴大品牌的市場占有率。
在價格傳播過程當(dāng)中，名人所運用的推拉戰(zhàn)術(shù)也顯得異常靈活。如前文所言，在推方面，名人始終利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，在市場上不斷地推出差異化產(chǎn)品，如智能王獨特的技術(shù)優(yōu)勢獨霸市場達半年之多，不但有效地擴大的市場份額，同時也為名人及其銷售商帶來了可觀的利潤，而其它同類型相近檔次的產(chǎn)品便顯得沒有競爭力量；在拉方面，名人利用自身的成本優(yōu)勢率先大幅度降低產(chǎn)品價格，做大市場份額，并通過降低價格將競爭對手拉入價格戰(zhàn)的旋渦，降低對手的利潤空間，完成一個推拉組合。
同時，在推方面，名人再推出新款掌上電腦，并在在對手對付價格戰(zhàn)減緩技術(shù)開發(fā)步伐之機，借助于廣告和公關(guān)活動，樹立名人的品牌形象，完成第二個推拉組合。
這樣，在一次次的推拉動作出臺以后，都可以使名人的品牌前進一大步，從而在一個系列、一個周期的完美組合之后，達到預(yù)期的市場目的。
聲東擊西
當(dāng)競爭對手直面與我們競爭時，不一定要硬打，尤其在雙方實力相當(dāng)?shù)那闆r下，如果硬拼，很可使雙方都受到傷害。在這種情況下，采了必要的迂回策略是有必要的，也是可行的。
事實上，在名人第一次挑起價格戰(zhàn)以來，商務(wù)通便憑其原有的規(guī)模優(yōu)勢，出臺了“A計劃”。說實話，當(dāng)時的情況下，名人的市場實力要比商務(wù)通差，硬拼可能沒戲。當(dāng)商務(wù)通來勢兇兇要與名人一決高下，硬拼價格時，名人便采取了迂回策略，采取了以技術(shù)攻打價格的策略，并向全球同行下戰(zhàn)書。
一年來，名人導(dǎo)演的一幕幕價格跳水，技術(shù)跳高的市場策略，從商戰(zhàn)的角度上來講，都是比較好的“四渡赤水”的商戰(zhàn)案例，值得仔細分析。
第二圍：貼身短打，步步為營
所謂貼身短打，就是指在市場競爭過程當(dāng)中，有計劃、有目的根據(jù)自身的企業(yè)優(yōu)勢及產(chǎn)品優(yōu)勢，有效地針對競爭對手的每一款產(chǎn)品、每一步市場營銷策略進行點對點式的競爭與攻擊，從而逐個擊破競爭對手的優(yōu)勢，取得商戰(zhàn)的勝利。
如前文所言，名人在產(chǎn)品研發(fā)與營銷上，點對點地對商務(wù)通進行貼身短打，以一款產(chǎn)品針對性地攻打競爭對手的產(chǎn)品，從而做到招招制勝，步步皆勝的案例，都是在實際營銷過程當(dāng)中的運用，這里就不再一一詳述了。
第三圍：策略競合，立足高遠
正如趙強所言：企業(yè)是以贏利為目的，獲得豐厚的利潤是最好的。企業(yè)不是治氣的，大家都為了做“老大”，最后都沒利潤了，你說這個“窮”老大又有什么意義呢？我們狹隘地理解“老大”可能只有一個，我們廣義地理解“老大”可能不止一個。
從更深層次的意義上講，對于名人發(fā)動價格戰(zhàn)，更應(yīng)看作是一場有效的傳播模式與市場重組模式，而不應(yīng)當(dāng)看作是惡性的價格競爭，導(dǎo)致整個行業(yè)無利可圖，這從某種意義上來說，是誰都不愿看到的市場結(jié)局。
但在實際的市場運作過程當(dāng)中，尤其是在名人與商務(wù)通勢均力敵的市場格局出現(xiàn)以后，價格鏈條不可能對整個行業(yè)的發(fā)展與利潤空間沒有影響。
經(jīng)過細致認真的市場分析，名人出臺了一個只有兩個字但卻引起了媒體及同行廣泛關(guān)注的市場策略：競合。
什么是競合呢？所謂競合，就是指導(dǎo)在與商務(wù)通的市場競爭過程當(dāng)中，即有競爭，又有合作，其主要目的是不再打價格戰(zhàn)，以維持目前PDA市場上雙寡頭競爭的市場格局，從而保護PDA的利潤，化戰(zhàn)為和。根據(jù)這個思路，如果能與商務(wù)通化戰(zhàn)為和，加上二者業(yè)已形成的品牌壁壘和渠道壁壘，PDA市場將進入雙雄共存的時代，得到進一步的延續(xù)發(fā)展。
為了能夠達到競合的目的，6月份，佘德發(fā)和趙強聯(lián)名給商務(wù)通的張征宇和常務(wù)副總裁孫陶然發(fā)出“競合”信號。
雖然競合到最后沒有取得實質(zhì)性的進展，但卻在PDA行業(yè)的發(fā)展里程里，為我們埋下了一個伏筆，如果真如名人對示來市場的透徹分析而發(fā)展的話，那么競合沒有成功，誰將損失更大，誰又能得到更多的實惠呢？
第四圍：勝者通吃，不留痕跡
品牌多元化與市場分眾化的出現(xiàn)，商業(yè)競爭也呈現(xiàn)出多元化與復(fù)雜化的趨勢，這使得商業(yè)戰(zhàn)爭除了高明的營銷策略以外，產(chǎn)品本身的技術(shù)優(yōu)勢，是否形成了與競爭品牌的直接性的差異化，已越來越重要，我們稱之為原點上的競爭。
名人除了在整合營銷上進行積極地改革以外，更加注重后續(xù)產(chǎn)品線的競爭。從現(xiàn)有的市場競爭角度上來講，高明的營銷策略與品牌策略，如果后續(xù)產(chǎn)品線的供應(yīng)不足，就不可能滿足細分化的市場需求，同時也就不可能提高品牌的后續(xù)競爭力量。
而所謂勝者通吃，也正是出于對從“技術(shù)原點上的競爭”方面的考慮。很顯然，對于商品，尤其是科技色彩濃厚的商品，如掌上電腦行業(yè)，如果技術(shù)上不能滿足日新月異的、個性與理性并存的消費者的需求，無疑會給技術(shù)優(yōu)勢更強的競爭對手提供更多的市場機會，同時，也可能阻礙市場前進的步伐。
勝者通吃的兩塊“面包”
1：來自市場前線
細分市場的潛在需求有時不是憑借感覺就能發(fā)現(xiàn)的，它需要在細分后的市場進科學(xué)細致的考察工作，從而發(fā)現(xiàn)更多的潛在需求，并利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，迅速把這一潛在的需求變與市場需要的產(chǎn)品，從而擴大市場份額與市場機會，加強企業(yè)與品牌的競爭力。
這所以說是原點上的競爭，是因為如果技術(shù)后續(xù)力量不足，必將延長從需求到產(chǎn)品的過程，這會給技術(shù)力量雄厚的企業(yè)帶來更多的機會。
就目前的PDA行業(yè)來說，“行業(yè)掌上電腦”還沒有形成強勢的消費勢頭，但很顯然，這方面的市場潛力與消費潛力是很大的。如專門針對法律行業(yè)量身設(shè)計的掌上電腦、專門針對稅務(wù)部門設(shè)計的稅務(wù)掌上電腦等等。如果誰能在原點上投入更多的精力，具有更強的實力，誰就有可能針對市場這一需求最先開發(fā)出更好更新的產(chǎn)品，這無疑為企業(yè)的深層次競爭提供了更多的機遇。
2：來自競爭本身的需求
當(dāng)競爭對手開發(fā)出更新款銷售更好的產(chǎn)品時，往往會給我們的產(chǎn)品銷售帶來很大的壓力，這時也是考驗從原點上的技術(shù)之爭的時候，如果技術(shù)更有優(yōu)勢，就可能在最短的時間內(nèi)開發(fā)出比競爭對手更優(yōu)秀的產(chǎn)品，從而獲得市場上的主動權(quán)。
第五圍：真空突圍，緊握商機
切入市場向來以真空地帶競爭力最小，最容易切入，但這關(guān)鍵是要抓住機遇，并巧妙地運作各種營銷策略，進行突圍，才能達到良好的市場效果。
所謂真空，就是在市場運作過程當(dāng)中，市場或競爭對手出現(xiàn)了很大的薄弱環(huán)節(jié)，為了搶占市場先機，有效地在這一環(huán)節(jié)上進行市場突圍，即真空突圍。以下列舉我們在現(xiàn)實運作過程當(dāng)中的一些案例，希望能夠獲得更為深入地理解。
一：高端與低端，蛻皮真空之戰(zhàn)
商務(wù)通走高端產(chǎn)品路線之時，給名人留下了一個很好切入的“低端真空地帶”，在商務(wù)通著眼商端，對低端沒有過多的防備與具體市場策略的情況下，名人推出智能王，迅速切入真空，占領(lǐng)市場。
二：策略真空，再建奇功
商務(wù)通營銷策略調(diào)整之機，也給名人留下了“策略營銷真空”，趁機通過廣告及新聞打亂其傳播計劃與廣告計劃，取得了成功。
其中的智能王提出“酷”，商務(wù)通提出“比一比，誰更酷”；以及商務(wù)通推出的武打廣告片與智能王對抗，皆屬真空切入的成功。
三：成本真空
而商務(wù)通新上市不久的同類（與智能王相比）新機正處于成本攤銷期，還沒有進入真正的贏利期，正處于真空地帶；而名人主打產(chǎn)品“智能王”此時已基本上收回了研發(fā)成本和模具成本，進入規(guī)模利潤的時期，從而使名人在市場上更具有優(yōu)勢地位與話語權(quán)。
當(dāng)然，這其中運用的方式還有很多，在此不盡羅列。
本文選自作者新著《策劃兇猛》